不跟着降价，客户可能直接跑去别人那里；跟着降价，订单也许保住了，可是做完才发现：营业额有了，利润却没有了。
员工更忙、老板更累、售后更多，最后公司赚的钱反而比以前少。这就是很多中小企业最容易掉进去的价格战。
但老板真正要思考的，不只是：“我要不要跟他降价？”
而是另一个更重要的问题：“为什么客户最后只剩下价格可以比较？”
价格战的本质：客户看不见你的价值
如果客户看你和另外三家公司，觉得产品差不多、服务差不多、承诺差不多、专业度也差不多，那么他最后还能比什么？当然就是价钱。
所以很多时候，价格战不一定是竞争对手造成的。它其实是在提醒你：你在客户眼里，还没有贵得有理由。
德鲁克有一个很重要的经营观念：企业的目的，是创造顾客。
这句话听起来简单，但很多老板做生意久了，很容易把经营顺序倒过来。我们每天想的是成本多少、我要赚多少、同行卖多少、我要怎样卖得便宜一点。
可是客户不会因为你的办公室租金贵、员工薪水高、广告费很多，就觉得应该多付你钱。客户只会问：“我为什么要跟你买？”
客户真正买的不是产品，而是结果
客户真正买的，从来不只是你的产品，而是产品背后的结果。
- 买钻孔机的人，不是真的想拥有一台钻孔机，他要的是墙上的那个洞。
- 买会计服务的人，不是想买几份报表，他要的是账目清楚、少出问题、做决定更安心。
- 买网站的人，也不应该只是买五个页面，他真正要的是有人找到他、相信他、询问他，最后带来生意。
一旦你这样看，企业定价的逻辑就完全不同了。
成本加成定价，只能告诉你最低价
很多企业的定价方式是：成本 RM100，我要赚 30%，所以卖 RM130。这个算法没有错。
问题是，它只能帮你算出“不能低过多少钱”，却不能告诉你“客户愿意付多少钱”。
客户愿意付多少钱，取决于他觉得你值多少钱。所以老板面对价格战时，我反而建议先不要急着改价钱，而是先回公司问自己五个问题。
老板面对价格战前，先问自己5个问题
第一，客户为什么要选我们，而不是同行？
如果你的答案只是“我们的服务比较好”，这个答案还不够。因为十家公司有九家都说自己服务好。
你要讲得具体：到底快在哪里？专业在哪里？方便在哪里？风险少在哪里？结果好在哪里？
第二，我们替客户省了什么？
你替客户省的是时间、人力、麻烦、试错成本，还是未来出问题的钱？很多价值老板自己没有算出来，客户当然也看不到。
第三，我们替客户多创造了什么？
你是否替客户创造更多销售、更高效率、更好的品牌、更快成交、更低风险或更稳定的结果？如果你创造的价值可以被看见，客户就不会只盯着你的价格。
第四，我们有没有把所有客户都卖同一个东西？
很多公司只有一个报价。客户预算不同、需求不同，最后不是接受，就是嫌贵。
其实老板可以设计 Basic、Standard、Premium，把服务拆成不同层级。这样价格敏感的客户有入口，重视结果的客户也可以买更完整的方案。
第五，我们有没有把自己的差异讲清楚？
有些公司其实很好，只是不会讲。做了二十年，没有案例整理；有专业团队，没有展示；售后很好，没有数据；客户成功很多，没有 testimonial。
最后客户打开你的报价单，只看到 RM3,000；再打开同行的报价单，看到 RM2,500。那当然就开始比 RM500。
价格战真正危险的地方
老板要记住：当客户只跟你谈价格，很可能不是你的价格出了问题，而是你的价值还没有被看见。
价格战真正危险的地方，不只是利润下降，而是企业会慢慢进入一个循环：
- 价格越低，利润越少；
- 利润越少，越没有钱改善产品、请好员工、做品牌、做服务；
- 做得越来越普通，客户就更加只看价格；
- 最后公司只能再降价。
这才是最可怕的地方。
企业要建立的不是低价，而是定价权
企业真正要建立的，不是“永远比别人便宜”，而是四个东西：差异、价值、信任、结果。
当这四样东西越来越明显，你才有机会离开价格战。
一个老板真正应该研究的，不是：“我还能便宜多少？”
而是：“如果我不便宜，客户凭什么还是选我？”
这个问题答得出来，你才真正开始拥有定价权。
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